Il Burn-Out e la nuova sanità

L’aziendalizzazione del Sistema Sanitario Nazionale tende a migliorare l’efficacia del sistema nella consapevolezza delle grandi difficoltà che un tale processo richiede. Il nucleo centrale del problema consiste nel fatto che il prodotto offerto all’utenza è direttamente proporzionale alla professionalità di tutti gli operatori; ciò rende necessario un impegno prioritario delle amministrazioni nella formazione del personale, nella implementazione delle competenze, nella precisa definizione dei ruoli e in tutto quanto concorre ad una gestione ottimale delle risorse umane.
L’introduzione in sanità di metodologie di gestione aziendale sta rivoluzionando l’intero assetto organizzativo che comporta per il medico l’assunzione di un atteggiamento innovativo nei confronti del proprio operato, in ragione della necessità di raggiungere una migliore efficienza in rapporto alle risorse disponibili.
Bisogna imparare un nuovo linguaggio: management, leadership, team, empowerment, negoziazione, obiettivi, efficienza, efficacia, budget, controllo qualità…
Eravamo abituati a dare tutto per scontato, a non dover definire alcun programma e a credere che tutto ci fosse dovuto in quanto professionisti abilitati all’esercizio dell’arte medica, arte che oggi sappiamo essere in profonda crisi di identità. Il processo di aziendalizzazione della sanità può contribuire alla rinascita dell’identità medica? Può salvaguardare e sollecitare una maggiore autonomia professionale?
Oggi viene richiesta flessibilità, competenza e maggiore professionalità, quali esiti di una formazione alla professione più globale, che comprende aspetti tecnici, psicologici, manageriali (1). ·Gli aspetti tecnici implicano l’acquisizione dei contenuti propri della professione, e più specificamente delle singole specialità avendo cura di confrontarsi costantemente con i dati della letteratura internazionale. In tale ambito è importante inoltre sottoporsi a periodici training di verifica della propria metodologia di lavoro per verificarne l’appropriatezza e per adeguarsi di volta in volta al progresso della medicina.·Gli aspetti psicologici implicano invece uno sforzo notevole sul piano personale e relazionale. Per le helping professions le abilità personali contano infatti non meno di quelle tecnico-professionali in quanto il rapporto con se stessi e con i pazienti rappresenta un importante parametro su cui ruota l’identità personale e medica. Questi aspetti puntano principalmente su qualità personali come l’iniziativa e l’empatia, la capacità di adattarsi e di essere persuasivi, la consapevolezza emotiva, la fiducia in se stessi, l’autocontrollo, la capacità di gestire il lavoro e le relazioni in modo creativo ed efficiente (2). ·Gli aspetti manageriali definiscono, infine, la capacità del professionista di gestire in modo efficiente le risorse disponibili, attingendo a concetti fino a qualche anno fa del tutto estranei alla sanità, di cui ora se ne riconosce l’importanza. Pur partendo da considerazioni di ordine economico, il concetto di fondo consiste nel principio che la gestione di qualsiasi tipo di risorsa – le diverse professionalità che operano nella sanità, le strutture e le strumentazioni – non può essere ottimale se non si è a conoscenza delle regole principali della gestione aziendale. In altre parole ciò che viene richiesto al medico è di essere attento al modo in cui gestisce se stesso come professionista e le risorse di cui dispone. La comprensione dei meccanismi con cui viene definito il budget, delle principali voci di spesa in materia sanitaria e di tutto ciò che serve per lo svolgimento dell’attività professionale aiuta a razionalizzare gli investimenti e ad essere attenti a verificare costantemente la validità delle scelte fatte. L’importanza di questa premessa è ancora maggiore se si considera l’interesse attuale per fenomeni come il burn-out ed il mobbing direttamente correlati a condizioni di distress lavorativo con conseguenze negative per l’azienda, per l’operatore e per l’utenza. Per tali motivi la gestione delle risorse umane nell’ “Azienda Sanità” deve mirare a promuovere il benessere psicofisico dell’operatore per garantire un ambiente di lavoro gratificante e al tempo stesso stimolante; ciò consentirà altresì una gestione ottimale del carico emotivo personale, tipico delle helping professions. Il passaggio dall’amministrazione del personale alla gestione delle Risorse Umane è probabilmente da ricercarsi in questo senso nel riconoscimento che si può modificare la qualità del servizio solo affrontando il tema della variabile culturale (3). I dati sullo stress lavorativo Nel corso degli ultimi 10 anni la Sezione Salernitana della Società Italiana di Medicina Psicosomatica ha condotto alcune indagini allo scopo di evidenziare le principali problematiche inerenti l’attività lavorativa che sono state raccolte in un libro edito dal Centro Scientifico Editore (4), redatto in collaborazione con 28 Centri; è stato anche istituito un osservatorio sulle problematiche dello stress lavorativo (www.psicosoma.it) per aprire un dibattito sull’argomento. Dai dati raccolti su 2062 operatori socio-sanitari (psichiatri, neurologi, oncologi, medici di famiglia, ginecologi, internisti, infermieri, assistenti sociali…) emerge che nel complesso vi è una buona considerazione – il 52.7% degli operatori intervistati si ritiene abbastanza soddisfatto del proprio lavoro, il 15.6% lo è completamente – dell’attività svolta, anche se fonte di stress.

La professione è giudicata utile (60.4%), affascinante (26%), creativa (16.6%), ma anche frustrante (24.4%), monotona (9.3%) e noiosa (3.2%) e, indipendentemente dall’essere soddisfatti o meno, è comunque fonte di disagio. Infatti sono presenti: ansia e tensione emotiva (58.2%), depressione (43.8%), disturbi fisici (16%), minore efficienza lavorativa (23.3%), superficialità nel rapporto con il paziente (28.4%), conflittualità familiare e relazionale (24.9%), irritabilità (38.3%), insonnia (12%), assenteismo lavorativo (4.4%), scoraggiamento e indifferenza (26.7%), stanchezza e tendenza all’isolamento (16.6%). Tutto ciò si ripercuote in modo moderato (54.1%) o molto rilevante (27.3%) sulla vita, e solo il 9.1% degli operatori riferisce di riuscire a non risentire fisicamente o psicologicamente della propria attività.. Si tratta in ogni caso di cogliere sin d’ora l’importanza di un percorso formativo – sviluppo professionale continuo – che dura tutta la vita, che si estende a più aree di interesse scientifico e manageriale e che utilizza strategie specifiche di apprendimento Tra le cause più frequenti di stress lavorativo vengono indicate l’esercitare la propria attività in branche della medicina non affini ai propri interessi e/o alle proprie competenze (33.2%), essere sovraccarichi di lavoro (39.8%), lavorare in strutture amministrative malgestite (62.5%), avere rapporti insoddisfacenti con i colleghi (23.3%), avere una insufficiente autonomia decisionale (20%), non avere buoni rapporti con i superiori (18.3%), avere problemi personali di tipo familiare o relazionale (13.9%), essere scarsamente retribuiti (40.2%), non avere la possibilità di collaborare e di scambiare idee con i colleghi (32.2%), non avere spazi e tempi istituzionalmente prefissati per la propria crescita personale (53.3%). Le caratteristiche di personalità sono ritenute importanti (77%) nelle modalità di risposta allo stress lavorativo dal 77% degli intervistati. Il burn-out in oncologia I dati esposti sono solo indicativi della presenza di un disagio professionale degli operatori impegnati nelle cosiddette helping professions. Il problema appare tuttavia complesso ed aperto a numerose possibilità di studio. Ci si può chiedere: cosa differenzia un individuo dall’altro? Perché alcuni rispondono meglio allo stress rispetto ad altri? E’ questione di carattere o tutto è in relazione a questioni ambientali? (5) Da più autori vengono identificate alcune categorie ad “alto rischio” di burn-out: gli operatori dei Reparti Psichiatrici, del Pronto Soccorso, della Terapia Intensiva, dei Reparti Oncologici e per malati di AIDS, o, più in generale, dei Reparti e Ambulatori che lavorano prevalentemente con malati cornici o con malattie invalidanti. Per queste categorie si pone il problema dello stress addizionale legato alla particolare natura delle affezioni di cui si deve occupare. Nel caso specifico della patologia neoplastica, essa si accompagna a numerose implicazioni di ordine psicologico, quali il problema della morte del paziente, dell’onnipotenza del medico e del problema di dire la “verità” al paziente. La quotidiana esperienza dell’inesorabile declini fisico e della morte, nonostante la continuità delle cure, genera, infatti, sentimenti di frustrazione e di demoralizzazione; il malato destinato a morire non solo induce un senso di sgomento e mobilita angosce in chi lo assiste (6), ma costituisce, spesso, l’immagine della limitazione e talvolta dell’inutilità del proprio ruolo di guaritore (7). Il limitato margine terapeutico, la relativa povertà dei risultati incidono sul morale dei sanitari che devono fare i conti con i sentimenti conflittuali che nascono dal dover ridimensionare le proprie valenze narcisistiche. L’operatore, per far fronte alle difficoltà che il rapporto col paziente oncologico presenta, spesso adotta diversi meccanismi di difesa quali il distanziarsi nella presupposta scientificità, un atteggiamento iperprotettivo, il rifiuto del paziente e talvolta aggressività verso di lui… “non è casuale che soprattutto in oncologia vi siano fattori nel rapporto nedico-paziente che provocano frequentemente crisi nel trattamento” (7).

Pertanto ciò che il medico è in grado di fare dipende da come egli si confronta con se stesso, con la propria personalità, con i problemi connessi all’attività lavorativa; è fondamentale in questo senso, soprattutto in Sanità, una particolare attenzione allo gestione delle risorse umane. La gestione delle risorse umane Quanto sinora esposto invita a focalizzare l’attenzione sulla complessità del problema nel tentativo di fornire elementi utili per la comprensione e la gestione dello stress lavorativo; essenziale appare la formazione del personale, l’inserimento nell’attività lavorativa, la definizione precisa delle finalità e degli obiettivi aziendali, il controllo sull’attività esercitata finalizzato ad implementare le performance lavorative. L’operatore deve sentirsi gratificato e deve saper gestire l’impatto emotivo tipico delle helping professions; lo stress lavorativo, che limita il rendimento ed ostacola lo sviluppo del sistema aziendale, è ubiquitario, interessa tutte le professioni, dalle più semplici a quelle più complesse ed è di ostacolo alla espressività delle potenzialità dell’operatore che, se in grado di prendere decisioni e di muoversi con agilità e precisione all’interno di schemi e di obiettivi generali, può utilizzare al meglio tutte le proprie risorse. Da qui la necessità di realizzare adeguati programmi di prevenzione dello stress lavorativo attraverso strategie ben precise mirate alla formazione degli operatori e all’organizzazione del lavoro e ad una sempre migliore e più qualificata gestione delle risorse umane. Il punto di partenza rimane la conoscenza delle regole del gioco, delle regole che rendono possibile la funzionalità di qualsiasi sistema aziendale e della applicazione di queste regole nel concreto della realtà quotidiana. Nella concretezza quotidiana, a fronte delle difficoltà organizzative e gestionali dell’Azienda Sanità, può essere significativo un prioritario impegno personale di crescita culturale per raggiungere un buon grado di competenza definita come “un aspetto personale o un insieme di abitudini che conduce a prestazioni lavorative e professionali più efficaci o comunque superiori” e caratterizzata da consapevolezza di sé, padronanza di sé, acquisizione di profonda spinta motivazionale e capacità di empatia (2,8,9). Tali capacità, che possono essere apprese e rinforzate progressivamente nel tempo, contribuiscono a meglio gestire se stessi e le problematiche della pratica professionale.

Relazione presentata al Convegno Il Disagio in Oncologia:
Strategie di prevenzione e trattamento.
Centro Riferimento Oncologico, Aviano, 21 maggio 2003
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